每日甘肅網(wǎng)：奮棹揚(yáng)帆敢為先——銀光集團(tuán)三泰公司創(chuàng)新發(fā)展紀(jì)實(shí) |
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每日甘肅網(wǎng)訊 燒堿年產(chǎn)能從最初的6萬(wàn)噸提升至目前的14萬(wàn)噸，液氯年產(chǎn)能從5.1萬(wàn)噸提升至11.9萬(wàn)噸，氫氣年產(chǎn)能從1500噸提升至3500噸，建成國(guó)內(nèi)首條全自動(dòng)包裝機(jī)器人碼垛包裝片堿生產(chǎn)線，被認(rèn)定為國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，這些成績(jī)的取得，濃縮著三泰公司改革發(fā)展的生動(dòng)實(shí)踐。在氯堿行業(yè)經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，中國(guó)兵器北化研究院集團(tuán)甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司三泰公司以市場(chǎng)和問(wèn)題為導(dǎo)向，理清思路破瓶頸、補(bǔ)短板，積極主動(dòng)作為強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新，在高質(zhì)量有效益可持續(xù)發(fā)展之路上闊步前行。 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，提升“智造力” “唯改革者進(jìn)、唯創(chuàng)新者強(qiáng)”。面對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)及燒堿產(chǎn)品價(jià)格下滑的不利影響，三泰公司主動(dòng)打破思想桎梏，突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，聚焦主責(zé)，彌補(bǔ)短板，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)提升“智造力”。采用行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的雙效降膜逆流工藝和國(guó)內(nèi)首條全自動(dòng)包裝機(jī)器人碼垛包裝線，完成5萬(wàn)噸/年99%片堿技術(shù)改造，項(xiàng)目，在對(duì)標(biāo)東岳集團(tuán)，向智能化、自動(dòng)化發(fā)展之路又邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。生產(chǎn)線具備一鍵開停車及黑屏管理功能，自動(dòng)化程度高、能耗低、安全本質(zhì)化水平高。99%片堿產(chǎn)品成功下線使燒堿產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步豐富，產(chǎn)品銷售半徑進(jìn)一步拓展，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力得到提高，有效解決了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，提高了企業(yè)生產(chǎn)利潤(rùn)水平。他們還充分利用高新技術(shù)企業(yè)政策支持，開展提高合成爐自動(dòng)化水平和液氯、干氯氣換熱節(jié)能技術(shù)研究及一次鹽水系統(tǒng)Na2CO3、NaOH過(guò)堿量、二次鹽水系統(tǒng)Ca2+、Mg2+在線檢測(cè)技術(shù)應(yīng)用，不斷增強(qiáng)企業(yè)研發(fā)實(shí)力和技術(shù)創(chuàng)新能力。強(qiáng)化源頭減排，變廢為寶，開展芒硝技術(shù)改造，項(xiàng)目采用MVR機(jī)械蒸汽再壓縮工藝，將芒硝廢料進(jìn)一步升級(jí)為元明粉產(chǎn)品，通過(guò)與省市相關(guān)部門積極溝通使稀硫酸實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化，在降低芒硝和稀硫酸處置費(fèi)用的同時(shí)可為公司增加收入400萬(wàn)元/年，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和生態(tài)環(huán)境效益雙贏的局面。 挖潛降本，打造增長(zhǎng)力 “對(duì)標(biāo)中降成本，改善下巧增效”。在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，三泰公司主動(dòng)出擊，以“對(duì)標(biāo)看能力、同比看改善”為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律，堅(jiān)持原材料100%線上集中采購(gòu)，充分發(fā)揮平臺(tái)競(jìng)價(jià)機(jī)制，持續(xù)加強(qiáng)供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理，形成最優(yōu)供貨模式，降低采購(gòu)成本。2019年淘汰經(jīng)銷商72家，新增終端供應(yīng)商18家。堅(jiān)持直銷為主、經(jīng)銷商為輔的銷售原則，持續(xù)加大燒堿市場(chǎng)的開拓與銷售力度，形成以寧夏紫光、蘭州石化等重點(diǎn)終端客戶為主，以陜西、山西等地區(qū)經(jīng)銷商為輔的多元銷售模式和價(jià)格體系，確保產(chǎn)銷平衡。他們對(duì)標(biāo)區(qū)域價(jià)格，按照銷售區(qū)域、客戶類型等實(shí)行多元化、差異化價(jià)格策略，深度挖掘液堿產(chǎn)品價(jià)值潛力。產(chǎn)品直銷率穩(wěn)步提升，燒堿市場(chǎng)占有率不斷增大，產(chǎn)品直銷率為80.2%。同時(shí)全面挖掘次氯酸鈉、鹽酸等副產(chǎn)品價(jià)值潛力，逐步實(shí)現(xiàn)了副產(chǎn)品市場(chǎng)的深度開發(fā)，鹽酸和液氯銷售價(jià)格增幅50%以上，初步打通了富裕液氯的銷售渠道，為產(chǎn)能釋放奠定了基礎(chǔ)。他們還實(shí)施三合一石墨合成爐、液氯充裝系統(tǒng)和氯氣壓縮機(jī)技術(shù)改造，提高了生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本。年節(jié)約蒸汽費(fèi)用200萬(wàn)元以上，使單臺(tái)氯氣壓縮機(jī)氯氣年處理能力由6萬(wàn)噸提升至8萬(wàn)噸，滿足產(chǎn)業(yè)鏈高負(fù)荷生產(chǎn)用氯需求。 深化改革，形成源動(dòng)力 “壓減人員提效率，優(yōu)化機(jī)制促發(fā)展”。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少冗員等這些改革的難點(diǎn)也是三泰公司持續(xù)改革的重點(diǎn)。在深化改革的進(jìn)程中，他們積極落實(shí)銀光集團(tuán)決策部署，主動(dòng)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)一步壓減人員，推動(dòng)企業(yè)效率變革。根據(jù)財(cái)務(wù)集中管控要求，撤銷財(cái)會(huì)管理部，減少財(cái)會(huì)管理人員4人。改革維修工作機(jī)制，實(shí)行專業(yè)化管理。撤銷輔助車間，將原輔助車間儀表、電氣運(yùn)行職責(zé)劃歸生產(chǎn)管理部，化工維修職責(zé)改由各生產(chǎn)單位自行承擔(dān)，進(jìn)一步壓縮管理層級(jí)，維修成本進(jìn)一步降低，管理效率進(jìn)一步提高。開展崗位分析，實(shí)施崗位整合，解決了崗位重復(fù)設(shè)置、職責(zé)交叉不清的管理頑疾。對(duì)企業(yè)內(nèi)部作業(yè)內(nèi)容相近和工作量不飽滿的崗位進(jìn)行優(yōu)化整合，門衛(wèi)由外聘改由企業(yè)內(nèi)部人員擔(dān)任，解除門衛(wèi)及職工餐廳外聘11名勞務(wù)人員的勞動(dòng)關(guān)系，年節(jié)約人工成本約40萬(wàn)元。他們還充分發(fā)揮“賽馬”機(jī)制作用，以“賽馬”課題競(jìng)聘、“一事一獎(jiǎng)”活動(dòng)為平臺(tái)，充分發(fā)揮薪酬杠桿作用，工資分配全面向核心關(guān)鍵崗位和價(jià)值創(chuàng)造明顯的員工傾斜。自“賽馬”以來(lái)，實(shí)施完成課題39項(xiàng)，節(jié)創(chuàng)價(jià)值840余萬(wàn)元，各級(jí)人員參與創(chuàng)新的主動(dòng)性積極性明顯提高。(李瑜升 譚順蘭) |
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